Com analitzar la rendibilitat per projecte o client

L'empresa factura. Els clients paguen. L'equip està ocupat. Des de fora, tot sembla anar bé. Però quan algú s'asseu a calcular quant ha costat realment un projecte — hores de l'equip, costos de proveïdors, despeses directes, gestió comercial — el marge resulta ser força diferent del que s'assumia.

Això passa perquè la facturació viu en un sistema, les hores en un altre, i els costos de proveïdors en un tercer. Ningú no els creua amb la freqüència necessària. I quan es fa, és amb un Excel manual que consumeix hores i que, per quan és llest, reflecteix la situació de fa setmanes.

El resultat és previsible: hi ha projectes que semblen rendibles perquè facturen bé, però que consumeixen tantes hores de l'equip que el marge real és mínim o negatiu. I hi ha clients que generen molt volum però que, analitzats de prop, estan absorbint la capacitat de l'equip sense deixar benefici proporcional.

Mentre no hi hagi un sistema que creui ingressos, costos i hores de forma fiable, l'empresa pren decisions de preu, recursos i capacitat basant-se en intuïció en lloc de dades reals.

La senyal més clara és que no pots respondre a aquesta pregunta de forma ràpida: quins són els teus tres projectes més rendibles dels darrers sis mesos? Si cal obrir tres eines i dedicar mig dia a creuar dades per contestar, el sistema de control no funciona.

Altres senyals habituals: l'equip sempre està al límit de capacitat però els marges no creixen. Hi ha projectes que s'allarguen més del previst i ningú sap exactament quant estan costant. Les decisions de preu es prenen amb la tarifa estàndard i un marge estimat, sense dades històriques reals de quantes hores consumeixen projectes similars.

També és freqüent que la productivitat de l'equip sigui invisible. Saps quantes hores treballa cada persona, però no saps quantes d'aquestes hores van a projectes facturables i quantes es dilueixen en gestió interna, reunions o retreballs. Aquesta informació és la que marca la diferència entre un equip que sembla ocupat i un equip que genera marge.

I la senyal definitiva: calcular la rendibilitat d'un projecte porta tant de temps que només es fa al tancament, quan ja no hi ha res a corregir. En aquest moment, la dada serveix per documentar el que va passar, no per decidir el que passarà.

El càlcul del marge no és difícil; el difícil és que les dades estiguin connectades i amb criteri homogeni. Per fer-ho bé, necessites aquests tres blocs.

Ingressos del projecte

Cal treballar amb facturació real, no amb pressupost inicial. Inclou el ja facturat i el compromès per fites o fases per tenir una visió completa. Si els ingressos no estan ben vinculats al projecte, el marge surt distorsionat.

Costos directes

Aquí entren proveïdors, compres específiques i, sobretot, hores de l'equip valoritzades. En empreses de serveis, les hores solen ser el major cost i el més infraestimat. Si no creues hores reals amb projecte, el marge que veus no representa la realitat.

Costos indirectes assignables

No totes les despeses es poden imputar, però part sí: gestió comercial, coordinació, desplaçaments o altres costos de suport. Definir regles de repartiment consistents evita resultats arbitraris. Incloure aquest bloc canvia completament la lectura de rendibilitat en molts projectes.

Quan connectes aquests tres blocs, pots analitzar marge real, productivitat per responsable i desviacions a temps. Si ja registres hores i facturació en eines separades, el pas clau és connectar-les i fixar regles de càlcul estables. Podem fer-ho amb tu sense canviar d'eina.

Si l'empresa té pocs projectes actius (menys de cinc a la vegada), duracions curtes i una estructura de costos senzilla, un Excel ben mantingut pot ser suficient. No cal automatitzar-ho tot.

També pot funcionar quan els marges són amplis i estables: si factures amb un marge del 50% i els projectes rarament es desvien, la urgència de controlar al detall és menor.

On Excel deixa de funcionar és quan el volum puja, els marges s'estreten o l'empresa necessita entendre per què uns projectes van bé i d'altres no. Aquí, dedicar mig dia a calcular la rendibilitat d'un projecte amb fulls de càlcul és un cost que no té sentit quan aquesta informació pot estar disponible en temps real.

L'error més freqüent és no incloure les hores de l'equip com a cost. En una empresa de serveis, el temps de l'equip és el recurs més car. Si calcules el marge com a «facturació menys costos de proveïdors» i t'oblides de les hores internes, el marge que veus és una ficció.

Un altre error habitual és fer servir hores estimades en lloc d'hores reals. Pressupostar un projecte amb 100 hores i no verificar quantes s'han dedicat realment porta a repetir els mateixos errors d'estimació una i altra vegada. Sense dades reals, no hi ha aprenentatge.

També se sol confondre facturació amb rendibilitat. Un projecte que factura 30.000 € no és automàticament millor que un que factura 10.000 €. Si el primer ha consumit 400 hores i el segon 60, el marge per hora és radicalment diferent. I és el marge per hora el que diu de debò si un projecte compensa.

L'últim error: calcular la rendibilitat només al tancament del projecte. Quan arriba la dada a posteriori, ja no es pot corregir la desviació ni reassignar recursos. La rendibilitat té utilitat real quan es pot consultar a mig projecte, no només quan acaba.

Un estudi d'arquitectura amb un equip d'uns 15 professionals registrava les hores de cada persona en una eina de time tracking, i la facturació al seu ERP. Les dades existien, però vivien en sistemes separats. Cada vegada que la direcció volia saber si un projecte era rendible, algú havia d'exportar les hores, creuar-les a mà amb la facturació i muntar un Excel que tardava hores a preparar-se.

El resultat era que la rendibilitat es calculava al final del projecte — o directament no es calculava. Les decisions d'assignació d'equip es basaven en disponibilitat, no en quins projectes necessitaven més control. I els preus de noves propostes s'estimaven amb l'experiència del soci, sense dades històriques reals de quantes hores consumien projectes similars.

El que es va fer va ser connectar l'eina de tracking d'hores mitjançant la seva API amb les dades de facturació de l'ERP. Es va definir un model que valoritza les hores segons el perfil de cada persona i les creua amb els ingressos per projecte, calculant automàticament el marge real i la productivitat per responsable.

El canvi no va ser només veure números. Va ser canviar les converses. La direcció va començar a detectar a mig projecte quan les hores s'estaven desviant del pressupost, i podia actuar: reassignar un perfil, renegociar l'abast o simplement saber que anava a perdre marge abans que fos un fet consumat.

També va aparèixer alguna cosa que ningú esperava: la visibilitat per responsable de projecte va mostrar que alguns directors de projecte generaven sistemàticament més marge que d'altres amb el mateix tipus d'encàrrec. Això va obrir una conversa sobre processos i estimació que abans era impossible de tenir perquè no hi havia dades.

Aquest patró és exactament el mateix en consultores, enginyeries, agències i qualsevol empresa de serveis professionals on les hores de l'equip són el principal cost i el marge depèn de gestionar-les bé.